Être agile, c’est faire appel à l’esprit d’entreprise de ses collaborateurs et instaurer une culture adéquate. Insidieusement, la structure de l’entreprise a pris le dessus sur l’humain, diminuant ainsi son efficacité. Faudrait-il supprimer la structure pour être efficace, comme le suggère certains modèles?
Le coût annuel de l’absentéisme pour l’économie suisse est estimé à 4.2 millards de francs selon une étude du Secrétariat d’Etat à l’économie. Selon les statistiques de l’Office fédéral de la statistique en 2019, 77% des absences sont dues à la maladie et aux accidents varient selon la fonction. Pour les postes à responsabilité, le taux d’absentéisme est de 1,9 à 2,5% et de 4 à 6% pour les autres fonctions. Pour une entreprise de 50 collaborateurs, le coût annuel de l’absentéisme est estimé à 150’000 CHF. A ces absences s’ajoute le présentéisme, principalement associé à la démotivation, dont les conséquences sur la productivité et les coûts peuvent être encore plus importantes que l’absentéisme.
Comment amener les employés à s’engager pleinement, à travailler ensemble et à réaliser leur plein potentiel ?
La culture de l’entreprise évolue au cours de son développement. Au stade embryonnaire, les personnes travaillant dans l’entreprise ont un objectif commun : développer un produit ou un service qui satisfasse les clients. Toutes les énergies sont mises en commun pour atteindre cet objectif. Les compétences de chacun sont utilisées au maximum. La responsabilité est commune.
Au fur et à mesure que l’entreprise grandit, une structure est mise en place pour avoir une vue d’ensemble de qui fait quoi. La partie administrative se développe. Les responsabilités sont réparties entre les différents départements. Plus l’entreprise se développe, plus la structure prend de l’importance. Des systèmes sont mis en place pour aider à sa gestion.La structure, créée à l’origine pour promouvoir la transparence des rôles, commence à emprisonner les employés en son sein, créant des barrières entre les personnes (départements) et créant les fameux silos. L’entraide et le partage des compétences deviennent extrêmement difficiles et laborieux. La structure a pris le dessus sur l’aspect humain. L’entreprise perd en efficacité.
Alors, pour améliorer la collaboration entre les départements, la structure est ajustée, certains départements sont regroupés, d’autres déplacés. Des améliorations sont certes apportées localement, mais le système dans son ensemble a-t-il vraiment été amélioré, ou ce qui a été amélioré à un endroit a-t-il été perdu ailleurs ?
Faudrait-il supprimer la structure pour être efficace, comme le suggère certains modèles?
Je ne pense pas que ce soit une nécessité. La structure en elle-même n’est pas mauvaise. C’est juste qu’elle a pris le dessus sur l’humain, sur la façon dont nous interagissons dans l’entreprise. Pour soutenir la structure, nous avons mis en place des systèmes qui encouragent le cloisonnement. Par exemple, les objectifs des départements, les descriptions de postes au lieu des rôles, certaines évaluations et récompenses des employés, … Or ce qui fait la valeur de l’entreprise se sont les interactions entre les départements et non la somme des départements.
Afin d’améliorer la collaboration et l’engagement des collaborateurs mieux vaut agir sur les systèmes mis en place que sur la structure uniquement. Simplifier la structure aidera à la transparence. Définir et manager sa culture d’entreprise, identifier les systèmes en place, déconstruire ceux qui ne soutiennent pas la culture souhaitée et les remplacer par des systèmes adéquats permettront d’utiliser le plein potentiel de ses collaborateurs et de former des équipes gagnantes.
Les entreprises qui parviennent à former des équipes gagnantes avec leurs employés seront mieux a même de relever les défis à venir.